Обсуждались причины того, почему в XX в. многие ком­пании не могут позволить себе «роскошь» отношения к стратегическим проблемам как к единовременным, не могут ограничиться только укреплением своих стратегических по­зиций и возвращением к оперативным и административным вопросам. Постоянные изменения в технологиях, динамич­ность структуры глобальных рынков и насыщение спроса в основных отраслях — все это привело к резкому сокра­щению периода цикла стратегия—операции—стратегия.

Оказалось, что во многих отраслях, например электрон­ной, химической, фармацевтической, аэрокосмической, в про­изводстве пластмасс, больше не существует никакого цик­ла. Изменения происходят так быстро, что фирмы должны постоянно следить за средой, отыскивая в ней стратегиче­ские разрывы (это ускорение прекрасно иллюстрируется деятельностью по приобретению и слиянию компаний, которая является одним из основных инструментов стратегических изменений.)

Все это говорит о том, что:

1. В настоящее время ни одна компания не может чув­ствовать себя защищенной от угрозы устаревания технологии, насыщения спроса и социально-полити­ческих изменений.

2. В некоторых отраслях необходимо постоянно отсле­живать возникновение стратегических угроз и по­явление новых возможностей во внешней среде.

3. Все компании должны как минимум периодически пересматривать свои стратегические портфели. Как реакция на изменения, начавшиеся в 1950-х годах, в коммерческих фирмах постепенно развивается пе­риодическое стратегическое планирование. В наши дни стратегическое планирование в том или ином виде присутствует в подавляющем большинстве ком­паний.

Поэтому основной вопрос заключается не в том, нужно ли уделять внимание стратегии, а в том, как это делать и в какой степени. Для компании, которая впервые сталкива­ется со стратегическими проблемами, это всеравно что вопрос о курице и яйце; нельзя дать четкий ответ до тех пор, пока не будет проведен полный стратегический ана­лиз. Основные на­правления анализа можно указать уже сейчас:

1. Очевидно, что интенсивность анализа будет опреде­ляться имеющимися ресурсами. Компании, в кото­рой высшее руководство осуществляет один чело­век, будет достаточно простого пересмотра стратегии, другая, состоящая из большого числа подразделе­ний, может позволить себе основательное исследо­вание.

2. Основное влияние на выводы стратегического анализа оказывают характеристики внешней среды фирмы.

а) Если внешняя среда обладает высокой динамикой, развитие технологии происходит очень быстро, ха­рактерны частые смены технологий и/или структура рынка нестабильна, фирме необходимо будет посто­янно проводить стратегические изменения. Возмож­но, что компания придет к этому выводу еще до того, как будут получены первые результаты анализа.

б) Если отрасль, в которой работает фирма, является одной из тех немногих, которых ожидает относитель­но стабильное будущее, перед тем, как вводить посто­янный процесс стратегического планирования, следу­ет обязательно провести стратегический анализ.

3. Основное влияние на принимаемые решения ока­зывает степень необходимой перестройки страте­гии. Если окажется, что вся проблема заключается в незначительной «бреши» в товарно-рыночной по­зиции фирмы, для ее устранения может быть доста­точно специальных временных соглашений. Когда же необходимо полностью пересмотреть позиции компании, потребуется крупномасштабное перерас­пределение ресурсов на долгосрочной постоянной основе.