Поставка товара или оказание услуги потребителю, который хо­чет их купить, не обязательно сопровождается их оплатой. Вот когда потребитель полностью оплатит поставку (в западных странах на это обычно уходит до 30 дней и более), тогда отгруженная продукция превратится в выручку от реализации, а поставка в натуральной фор­ме станет денежными средствами. Проблема не в том, почему это про­исходит. От директоров российских предприятий, особенно тех, кото­рые испытывают наибольшие финансовые трудности, постоянно при­ходится слышать, что их продукция очень нужна потребителям, но вот денег у потребителей нет (задержки в оплате есть и на так назы­ваемом цивилизованном Западе). Оставим в стороне вопрос о том, насколько действительно нужна такая продукция (как правило, на то, что действительно очень нужно, деньги или их адекватные замените­ли всегда находятся). Важно понять, что отражение всех перипетий движения денежных средств предприятия собственно и является од­ной из главных задач при разработке эффективной системы бюджети­рования и финансового планирования.

Для того чтобы принимать решения, делать это осознанно и своевременно, нужна система координат, нужен прогноз, по которому можно оценить все возможные проблемы или вероятные трудности и выработать систему мер для их исправления. Без такой системы координат у руководителя предприятия или предприятия не будет даже возможности оценить, куда двигается компания. Система бюджетов позволяет забла­говременно оценивать последствия текущего положения дел на пред­приятии или предприятию и реализуемой стратегии для финансового состояния этого предприятия или предприятия (путем расчета и анализа фи­нансовых коэффициентов или применения других инструментов финансового анализа). Таким образом, бюджетирование позволяет за­ранее оценивать финансовую состоятельность отдельных видов бизнеса и продуктов, обеспечивая финансовую устойчивость всего предприя­тия или предприятия.

Для определения любых мер по повышению конкурентоспособнос­ти (будь то улучшение качества или увеличение производительности труда) необходимо формирование системы координат, в которой мож­но будет отслеживать происходящие изменения. Бюджетирование по­могает установить лимиты затрат ресурсов и нормативы рентабельнос­ти или эффективности по отдельным видам товаров и услуг, видам биз­неса и структурным подразделениям предприятия или предприятия. Превышение установленных лимитов – сигнал бедствия, повод разоб­раться в положении дел на конкретном участке и определить пути ре­шения. Все показатели качества и производительности труда, монито­ринг процессов их повышения так или иначе связаны с системой бюд­жетов.

Правильно поставленное, полноценное бюджетирование позволит также решить проблемы оптимизации финансовых потоков, сбаланси­рованности источников поступления денежных средств и их использо­вания, определить объемы и формы, условия и сроки внешнего финан­сирования и многие другие управленческие задачи.

Одним из видов основных бюджетов является бюджет доходов и расходов.

Бюджет доходов и расходов или, как его еще называют, бюджет прибыли и убытков, план финансовых результатов (от англ, income statement), является наиболее распространенным в нашей прак­тике и наиболее привычным для понимания нашими руководителями любого уровня управления.

Назначение данного бюджета – показать соотношение всех доходов (выручки) от реализации (по фактически отгруженной или поставленной потребителям продукции либо по ока­занным услугам) в плановый период со всеми видами расходов, кото­рые предполагает понести в этот же период предприятие или предприятие, связанными с получением доходов и с выделением наиболее важных (критических) статей расходов. Другими словами, речь идет о струк­туре отпускной стоимости продукции предприятия или предприятия.

Основной смысл бюджета доходов и расходов – показать руково­дителям компании эффективность ее хозяйственной деятельности в пред­стоящий период, а проще говоря, – будет прибыль (валовая, операци­онная, чистая – любая), превышение доходов над расходами или нет.