Компании, которые берут на себя выполнение выносимых техно­логи­ческих блоков, называют "контракторами". Последовательная реализа­ция идеи аутсорсинга привела к тому, что оригинальные производители сами те или иные товары не производят, а делают заказы на их изготовление спе­циа­лизирующимся на этом фирмам-контракторам, которые в такой цепочке те­перь могут заниматься еще и разработкой товаров, и их модификацией. Но вот создание и эксплуатацию своего брэнда, т.е. реализацию товара конеч­ному потребителю, оригинальный производитель из своих рук никогда не выпустит.

Понятно, что такая цепочка фирм должна работать как часы, следуя за всеми нововведениями и перестройками оригинального производителя. От­ставшая или не вовремя и не в полной мере выполнившая рекомендации или требования фирма-контрактор безжалостно и мгновенно заменяется на более подходящий элемент. В такой организации производства несвоевременное или неосторожное вмешательство государственных и других посторонних субъектов в деятельность находящейся на их территории фирмы-контрактора может привести к ее выводу из цепочки. Подобную организацию бизнеса имел в виду самый богатый человек планеты Билл Гейтс, когда писал свою книгу "Бизнес со скоростью мысли". По мнению Гейтса, все фирмы - участ­ники цепочки контракторов должны минимизировать бумажный документо­оборот, широко использовать быстрые автоматизированные информацион­ные системы и различные варианты скоростной материальной связи, без чего логистика аутсорсинга просто теряет смысл из-за потери темпа.

Не обошёл аутсорсинг и нашу страну: около 7% молодых специа­листов Беларуси (до 30 лет) зарабатывают сегодня деньги на рынке аутсор­синговых услуг, встраиваясь в цепочки процессов создания программных продуктов по заказам крупнейших западных компаний. Наиболее значитель­ный и извест­ный пример такого бизнеса - белорусская фирма в ранге СП "IBА". Подав­ляющая часть его доходов обеспечивается участием в техноло­гических це­почках разработчиков программного обеспечения.

У большинства белорусских предприятий загрузка производст­венных мощностей невелика, и они с большим энтузиазмом относятся к предложе­ниям из области аутсорсинга от российских фирм. Но потрясающе низкий уровень менеджмента и полное отсутствие возможности самостоя­тельно принимать стратегические решения делает наши фирмы, компании и заводы только объектом получения хорошей прибыли в российских цепоч­ках. Встраивание в аутсорсинговые цепочки благополучных межнациональ­ных фирм гораздо выгоднее. Так, львиная доля примеров успешного аутсор­синга в развивающихся странах, по данным фирмы McKinsey Quarterly, при­ходится на лидеров новой экономики: Philips, Motorola, Alcatel, Ericsson, Intel, Microsoft, IBM, Cisco. Те же производители автомобилей, по данным Bear Sterns, до 65% производственной логистики обеспечили аутсорсингом, что позволило им на 20--30% снизить издержки и увеличить скорость реаги­рова­ния на "голос потребителя". Однако наши машиностроители - "наш ко­зырь" - чужие на этом празднике жизни.

Пока наши предприятия вовлекаются в аутсорсинговые схемы в самом невыгодном - давальческом - варианте. По такой схеме предприимчи­вые рос­сияне подминают материальные потоки машиностроительных и хи­мических предприятий, на очереди предприятия и других отраслей. Изно­шенность ос­новных фондов и низкий уровень менеджмента не позволяет на­деяться на то, что эти уродливые схемы кооперации разовьются в цивилизо­ванные формы аутсорсинга. Другое дело, если бы государство как главный собственник бе­лорусских предприятий одной из стратегических целей управления своей собственностью установило формирование фирм-контракторов с передачей их эффективным собственникам. Это был бы очень пер­спективный вариант возрождения белорусской экономики, а для некоторых предприятий - просто панацея.